Collaborare ad ogni età - Intervista a Sebastiano Zanolli

1. Sull’urgenza del tema

Perché proprio ora? La collaborazione intergenerazionale è sempre esistita, ma oggi sembra diventata un’emergenza organizzativa. Cosa è cambiato nel tessuto sociale che ha reso la convivenza tra età diverse così fragile e, allo stesso tempo, così preziosa?

Il tema è urgente perché è cambiata la struttura del tempo, non solo quella del lavoro ma quella della vita adulta. Per decenni le generazioni si sono date il cambio in modo abbastanza ordinato.

Si entrava, si cresceva, si usciva.

Oggi le persone restano tutte dentro molto più a lungo, nello stesso spazio e nello stesso tempo.

Cinque età che convivono nello stesso ufficio, con aspettative differenti, linguaggi differenti e paure differenti.

Nel frattempo il tessuto sociale si è assottigliato.

Sono diminuiti i luoghi di apprendimento informale, i passaggi di testimone, le occasioni per osservare gli altri mentre lavorano.

Ci sono meno maestri e meno tempo condiviso. La fragilità nasce qui.

Molte persone non hanno più imparato davvero a stare in relazione con chi ha un’età diversa dalla propria.

La preziosità nasce dallo stesso punto. Oggi nessuna generazione è autosufficiente. Non per una questione di valori astratti, ma per una necessità concreta di funzionamento delle organizzazioni.

2. Sulle barriere invisibili

Spesso parliamo di “gap generazionale” come se fosse una questione di competenze tecnologiche. Nel tuo libro, però, sembra emergere che il vero ostacolo sia di natura emotiva o identitaria. Qual è il “non detto” che impedisce a un Boomer e a un Gen Z di fidarsi davvero l’uno dell’altro?

Quando si parla di generazioni, il nodo principale non riguarda la tecnologia. Riguarda la legittimità.

Molti Boomer non temono tanto di non capire un software. Temono di diventare irrilevanti, di restare presenti senza essere più necessari, di non servire più a nulla di essenziale.

I Gen Z vivono una preoccupazione diversa. Hanno il timore di essere percepiti come leggeri, veloci ma non ancora abbastanza affidabili da meritare fiducia.

Quando queste due generazioni si incontrano, il confronto non avviene davvero sulle competenze. Avviene a un livello più profondo, spesso silenzioso.

Le domande che circolano sono implicite e raramente espresse: se l’altro mi vede davvero, se sta solo aspettando un mio errore, se mi considera già superato o ancora non legittimato a stare lì.

Finché queste domande restano sotto traccia, la fiducia fatica a nascere.

La fiducia cresce quando le persone sentono di poter essere riconosciute insieme, senza perdere dignità, non semplicemente quando dimostrano di saper fare bene qualcosa.

3. Il ruolo del conflitto

In Collaborare a ogni età suggerisci che la diversità sia un valore. Ma la diversità genera inevitabilmente attrito. Come possiamo trasformare il fastidio che proviamo verso chi ragiona in modo opposto a noi in un’energia costruttiva invece che in un giudizio?

La diversità genera attrito perché tocca l’identità delle persone. Quando qualcuno ragiona in modo opposto al mio, la sensazione non riguarda soltanto l’idea che propone. Riguarda il mio modo di stare al mondo, il sistema di riferimenti su cui mi sono costruito.

Il fastidio che nasce in questi casi è un segnale.Indica che siamo entrati in una zona significativa, non marginale.

Il problema emerge quando quel fastidio viene usato per chiudere la relazione. Diventa invece una risorsa quando viene utilizzato per capire cosa stiamo difendendo davvero. Le organizzazioni più mature non cercano di eliminare l’attrito.

Creano le condizioni perché possa essere attraversato.

Servono conversazioni che non siano affrettate, parole scelte con attenzione, e una responsabilità condivisa su ciò che accade dopo lo scontro, non solo durante.

4. Sull’umiltà e il potere

Collaborare a ogni età richiede una forma di “umiltà bidirezionale”. È più difficile per un senior rinunciare al ruolo di mentore per diventare apprendista, o per un giovane accettare che l’esperienza ha tempi che la velocità digitale non può accorciare?

L’umiltà bidirezionale descrive una realtà piuttosto impegnativa.

Collaborare tra generazioni richiede a tutti di rinunciare a qualcosa che in passato ha funzionato come protezione.

Per i senior questa rinuncia riguarda l’idea che il valore personale coincida con il sapere accumulato. Quando l’apprendimento si interrompe, anche senza una scelta consapevole, l’autorevolezza tende a indebolirsi.

Per i più giovani la rinuncia è diversa. Riguarda l’accettazione del fatto che alcune competenze richiedono tempo, passaggi ripetuti, errori e segni che restano.

Chi incontra più difficoltà dipende da ciò che sta cercando di difendere.

I senior difendono un’identità costruita in molti anni di lavoro. I giovani difendono il diritto a essere presi sul serio da subito.

Quando la collaborazione funziona, accade qualcosa di poco comune. I senior smettono di insegnare per affermare il proprio ruolo. I giovani rallentano la corsa continua a dimostrare.

In quel momento il potere cambia configurazione e inizia a circolare all’interno del sistema.

5. Sul successo, riletto oggi

Hai spesso sostenuto che “da soli si va veloci, ma insieme si va lontano”. In un mondo del lavoro che esalta il talento individuale e i “giovani prodigi”, come cambia la definizione di successo quando la misuriamo attraverso la capacità di far collaborare età diverse?

L’idea che da soli si vada veloci resta valida, ma descrive una traiettoria breve.

Quando il successo viene osservato attraverso la collaborazione intergenerazionale, assume una forma diversa. Conta la continuità più del picco.

Diventa rilevante la capacità di un’organizzazione di durare senza consumare le persone e di trattenere intelligenza anche quando qualcuno se ne va.

Il successo smette di coincidere con l’essere indispensabili. Inizia a coincidere con la capacità di rendere il sistema meno dipendente dalla propria presenza.

6. Ai senior che temono di perdere rilevanza

Molti professionisti senior temono che collaborare con i più giovani significhi “cedere il passo” o perdere rilevanza. Come si può spiegare loro che il vero successo professionale oggi non sta nel custodire il proprio sapere, ma nel diventare il catalizzatore del talento altrui?

Questa paura nasce spesso da un equivoco profondo, cioè dall’idea che il valore personale coincida con il possesso del sapere.

In contesti stabili, custodire conoscenze ha rappresentato una forma di potere.

In contesti che cambiano rapidamente, tende a isolare. Il ruolo del catalizzatore non comporta una scomparsa. Comporta un cambio di funzione all’interno del sistema.

È la persona che mette in relazione, che crea contesto, che permette agli altri di esprimersi senza disperdersi.

Quando questo avviene, la rilevanza non si riduce. Assume una forma diversa, meno visibile, ma decisamente più decisiva.

7. Una domanda personale

Scrivendo questo libro, qual è il pregiudizio che avevi verso una generazione diversa dalla tua che hai dovuto smantellare dopo aver approfondito le tue ricerche?

Il pregiudizio che ho dovuto rivedere riguardava i più giovani. Li consideravo fragili e poco disposti a reggere la frustrazione.

Attraverso lo studio, l’ascolto e il lavoro condiviso ho capito che si trattava di altro. Più che fragilità, emerge una forte intolleranza alla perdita di senso. Molti giovani non accettano di impegnarsi in obiettivi che non riconoscono come propri.

Non stanno rifiutando il lavoro in sé, ma lavori che non parlano più alla loro identità. Questo processo mi ha portato a osservare con maggiore attenzione anche la mia generazione. Una generazione molto resistente, ma spesso allenata più a sopportare che a scegliere.